Czy sytuacja, którą Pan zastał na początku, była lepsza czy gorsza od spodziewanej? Co stanowiło największe wyzwanie?

Niestety gorsza od spodziewanej. Przypomnę, że w 2002 r. wynik na koniec roku to było minus 360 mln zł, czyli potężna strata. Okazało się, że Bank próbując restrukturyzować się, że tak powiem: na skróty wszedł w niszę inwestycji kapitałowych, które nie były najbardziej udane. Były one ukrywane poprzez pewne metody parkowania portfela. Poza tym okazało się, że portfel dużych zaangażowań ma jeszcze sporo niedociągnięć. Mówiąc obrazowo: statek przeciekał.

Trzeba było przede wszystkim dokonać szybkiej inwentaryzacji i podjąć kroki, by poprawić bieżącą sytuację. To wiązało się z koniecznością zrobienia audytu. Był to także moment, kiedy Bank był po pilocie nowego systemu informatycznego. Trzeba było zdecydować: robimy roll out tego systemu czy nie. A nie była to łatwa decyzja! System został zbu- dowany na potrzeby BGŻ i banków spółdzielczych więc obciążało nas utrzymanie i rozwój tego systemu, choć normalnie koszty systemów rozkładają się na wiele banków. Pamiętam, że wtedy bardzo wsparł mnie ówczesny audytor Deloitte. Ostatecznie zarząd podjął decyzję o wprowadzeniu systemu i w 1,5 roku został on zaimplementowany. Wcze- śniej były cztery systemy transakcyjne, czyli była to dla nas duża zmiana.

Ten pierwszy okres to także wielkie wyzwanie kadrowe. Spora część kadry BGŻ była z nadania politycznego i nie zawsze szło to w parze z wiedzą bankową. Można powie- dzieć, że przez pierwsze 1,5 roku starałem się zbudować fachową kadrę i to na różnych szczeblach, od zarządu począwszy.

Kolejnym etapem był 2003 r., kiedy przygotowaliśmy memorandum i udało się wyłonić krótką listę dwóch inwestorów. Jednym z nich został inwestor branżowy, czyli Rabobank, a drugim trzy fundusze inwestycyjne. Wiadomo było, że każdy z tych inwestorów ma trochę inne cele.

Rabo chciał wejść do BGŻ z uwagi na nasz profil, czyli Food and Agri, wierząc, że w tej dziedzinie gospodarki Polska ma bardzo dobre perspektywy. I nie mylił się, bo przez 11 lat naszego członkostwa w Unii eksport produktów rolno-spożywczych rósł ponad 10% rocznie. Natomiast jeśli chodzi o fundusze ich celem był zakup Banku za rozsądną cenę i po trzech latach sprzedaż.

Wybraliśmy opcję inwestora branżowego, bo uznaliśmy, że ma on bardziej długotermi- nowe cele, a BGŻ wymagał poważnej restrukturyzacji i wsparcia kapitałowego. Inwestor ten postawił warunek, że uzyska ponad 50% głosów na Walnym Zgromadzeniu. Operacja była bardzo delikatna z uwagi na uchwałę sejmową, zgodnie z którą emisja nie mogła przekroczyć 30%. Postanowiliśmy więc zaprosić do współpracy EBOR. Po odkupieniu akcji od banków spółdzielczych Holendrzy wspólnie z EBOR-em mieli 50,3% udziałów w Walnym Zgromadzeniu. Cała ta operacja była bardzo skomplikowana i rozpoczęła się w IV kwartale 2004 r. EBOR wycofał się w 2008 r.

159H I S T O R I A B G Ż