Natomiast Skarb Państwa oczekiwał wyjścia z inwestycji poprzez IPO. Przeprowadziliśmy ten proces i w jego wyniku Skarb Państwa sprzedał 12% akcji, zostawiając sobie 25%. W 2012 r. Rabobank odkupił te akcje od Skarbu Państwa i uzyskał tym samym 98% akcji.

Dlaczego Holendrzy zdecydowali się sprzedać BGŻ?

Muszę przyznać, że była to dla mnie duża niespodzianka, tym bardziej że Rabo jest ban- kiem o korzeniach spółdzielczych, rzeczywiście zaangażowanym w Food and Agri. Przez cały okres współpracy Holendrzy podkreślali, że traktują Polskę jako kraj inwestycji dłu- goterminowych, który ma ogromne perspektywy, jeśli chodzi o rozwój rolnictwa.

Pamiętam, że w strategii Rabobanku z 2009 r. Polska znalazła się wśród ośmiu krajów, w których Rabobank chciał rozwijać swój biznes, choć nie w formule, w jakiej funkcjo- nował w innych regionach świata, czyli pod brandem Rabobank, bo nie chcieli jako bank spółdzielczy wiązać się z rynkiem giełdowym. Formalnie byliśmy członkiem Grupy Rabo i tak miało pozostać.

I co się stało?

Przyszedł kryzys, który zaczął się od upadku Lehman Brothers, część banków zbankru- towała, a inne dostały spore dotacje z państwowych budżetów, żeby pokryć straty. Nato- miast Rabo wydawał się bankiem, który przeszedł przez to wszystko suchą nogą. Niestety wynikało to chyba głównie ze słabości nadzoru Centralnego Banku Holandii nad ban- kami lokalnymi. Proszę pamiętać, że Rabobank miał 40% udziałów w rynku detalicznym i w rynku hipotek w Holandii.

Holandia przed kryzysem była krajem, który miał wysokie stopy podatku dochodowego, ale miał też bardzo duże ulgi podatkowe dla tych, którzy dochód przeznaczali na inwe- stycje. Bardzo wielu Holendrów inwestowało w nieruchomości. Kiedy pojawił się kryzys i ceny nieruchomości poszły w dół, część kolegów z banków lokalnych zamiotła sprawę pod dywan . W 2011 r. zmieniło się kierownictwo Banku Centralnego Holandii i zaczęto bliżej przyglądać się, jak Rabobank realizuje funkcje audytowe. Wskazano na spore nie- prawidłowości, kazano utworzyć dużą kwotę rezerw i zrestrukturyzować banki lokalne. Chodziło o zmniejszenie zatrudnienia o 10 tys. osób. To spowodowało, że spółdzielcy, którzy są bardzo związani z lokalnym rynkiem, uznali, że ekspansja międzynarodowa Grupy musi zostać ograniczona i część aktywów należy sprzedać. Reasumując: w przy- padku Banku BGŻ, gdy porównamy koszty zakupu i sprzedaży, można śmiało powiedzieć, że była to dla Rabo inwestycja bardzo rentowna.

Jest jeszcze jedna ważna sprawa. Na inwestycje Rabo w Polsce cały czas miał wpływ konflikt między EURECO, z którą Rabo był związany, i PZU. Wszystkie działania były więc trochę skażone brakiem zaufania między partnerami.

161H I S T O R I A B G Ż